Niedawna informacja o przejęciu przywództwa w Cadillaku przez Marcina Budkowskiego odbiła się szerokim echem nie tylko w świecie sportu. Polecam przeczytanie komentarza Iwony Hołod – dziennikarki powrotroberta.pl, która zawodowo zajmuje się rozwojem kompetencji menedżerskich i przywództwa w dużych organizacjach.
Marcin to jedna z najbardziej doświadczonych polskich postaci w F1. Karierę rozpoczął w 2001 roku w Prost Grand Prix. Później pracował dla Ferrari w czasach jego największej dominacji, następnie przez wiele lat dla McLarena, gdzie doszedł do stanowiska Head of Aerodynamics. Potem przeszedł na drugą stronę – do FIA, gdzie zajmował się techniczną stroną funkcjonowania całej Formuły 1. W końcu wrócił do zespołu – do Renault, późniejszego Alpine, jako Executive Director. Odpowiadał za funkcjonowanie organizacji w Enstone i był jednym z jej kluczowych liderów.
Marcin Budkowski wraca teraz do operacyjnego zarządzania zespołem F1. I chyba jeszcze bardziej niż sama nominacja zainteresowało mnie to, w jaki sposób Marcin mówi o swojej roli lidera.
Bo nie mówi tylko: “Musimy zbudować szybszy samochód”. Mówi szerzej:
– O organizacji.
– O ludziach.
– O procesach.
– O przepływie informacji.
– O szybkości podejmowania decyzji.
– O odporności na niepowodzenia.
– O współpracy.
– O tworzeniu środowiska, w którym eksperci mogą wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafią.
Jedno ze zdań szczególnie zwróciło moją uwagę:
„Moim zadaniem jest sprawić, żeby ludzie, narzędzia i przepływ informacji działały razem tak, aby właściwe decyzje można było podejmować szybko”.
To jest właściwie podręcznikowe myślenie systemowe o organizacji.
Ale bardzo ciekawe jest też to, od czego Budkowski zamierza w ogóle rozpocząć swoją pracę. Nie od rewolucji i ogłaszania nowej wizji pierwszego dnia (co niestety jest częstym błędem), tylko od poznania organizacji:
„W poniedziałek jadę do fabryki porozmawiać z tyloma osobami, z iloma mogę. Na początku trzeba podejść do tego z pokorą, zobaczyć, co już zostało zbudowane. Przychodząc z zewnątrz masz ten przywilej, że patrzysz na wszystko świeżym okiem i możesz wskazać, co da się szybko poprawić. A potem powoli odcisnąć swoje piętno i strategicznie budować przyszłość”.
I to jest podejście, które bardzo do mnie przemawia.
Najpierw słucham i diagnozuję. Próbuję zrozumieć ludzi, organizację, jej mocne strony i problemy. Nie zakładam, że skoro zostałem liderem, to automatycznie wiem lepiej od tych, którzy są w niej od lat. Dopiero później zaczynam zmieniać.
Marcin Budkowski zwraca też uwagę na coś, co jest jednym z największych wyzwań nie tylko w F1, ale chyba w każdej dużej organizacji – silosowość i współpracę pomiędzy różnymi częściami firmy.
Mówi: „Słuchać, obserwować i zadbać o to, żeby dwie części jednego zespołu – ludzie na torze i w fabryce – współpracowały ze sobą. Wiem, że jeśli zespół ma problemy z awaryjnością, to istnieje ryzyko podziałów pomiędzy torem a fabryką”.
Tor i fabryka w F1. Centrale i biznes. Różne funkcje, departamenty czy zespoły w korporacji. Mechanizm jest bardzo podobny. Kiedy pojawiają się problemy i presja na wynik, niezwykle łatwo zaczyna się szukanie odpowiedzialności „po drugiej stronie”. A rolą lidera nie jest pozwolić, żeby organizacja zużywała energię na wewnętrzne podziały, tylko zbudować współpracę wokół wspólnego celu. Ważne jest też docenianie pracy każdej roli.
I jeszcze jedna wypowiedź Marcina, która szczególnie mi się podoba:
„Jako szef zespołu oczekuję, że ludzie będą poddawać w wątpliwość moje decyzje i stymulować mnie do rozwoju”.
Marcin Budkowski wyjaśnia również, że nie ma sensu zatrudniać ludzi, którzy myślą dokładnie tak samo jak lider i jedynie mówią mu „yes, yes”.
I tu już wchodzimy dokładnie w obszar współczesnego leadershipu:
– Diversity of thought – dobieram ludzi, którzy patrzą na problem inaczej niż ja.
– Constructive challenge – jako lider nie tylko toleruję odmienne zdanie. Czasami wręcz go oczekuję.
– Empowerment ekspertów – zatrudniam najlepszych nie po to, żeby powiedzieć im, co mają myśleć, ale żeby korzystać z ich wiedzy.
– Psychological safety – buduję środowisko, w którym można zakwestionować decyzję szefa bez obawy o konsekwencje.
– Alignment – wszyscy nie muszą myśleć tak samo, ale muszą rozumieć, dokąd wspólnie zmierzamy.
– Execution – dobra kultura i świetni eksperci niewiele znaczą, jeśli organizacja nie potrafi sprawnie podejmować decyzji i przekładać ich na działanie.
Dodałabym do tego, po ostatnich wypowiedziach Marcina, jeszcze dwa elementy:
– Listening before acting – zanim zacznę zmieniać organizację, najpierw próbuję ją naprawdę zrozumieć.
– Breaking silos – rolą lidera jest sprawić, żeby poszczególne części organizacji nie optymalizowały własnego kawałka rzeczywistości, ale współpracowały na rzecz wspólnego wyniku.
Dokładnie w tym kierunku rozwija się dziś menedżerów w dojrzałych organizacjach.
Coraz mniej chodzi o model lidera, który „wie najlepiej”, kontroluje i ma odpowiedź na każde pytanie. Coraz bardziej o lidera, który tworzy warunki, w których właściwi ludzie mogą wspólnie znaleźć najlepszą odpowiedź.
Formuła 1 jest oczywiście specyficznym środowiskiem. Tempo działania jest ekstremalne, presja gigantyczna, błędy kosztują miliony, a efekty decyzji bardzo często widać bezlitośnie już podczas następnego weekendu wyścigowego. Ale mechanizmy funkcjonowania organizacji są zaskakująco uniwersalne. Można mieć świetnych inżynierów, ogromny budżet, najlepsze narzędzia i dostęp do technologii. Jeżeli jednak ludzie pracują w silosach, informacja nie przepływa, eksperci boją się zakwestionować decyzję przełożonego, odpowiedzialność jest rozmyta, a decyzje podejmowane są zbyt wolno – organizacja traci przewagę. Tak jest w „zwykłej” korporacji, tak jest i w Formule 1.
Dlatego z zawodowego punktu widzenia bardzo podoba mi się kierunek, który Budkowski deklaruje dla Cadillaca.
Oczywiście wypowiedzi to jeszcze nie rezultaty. Najtrudniejsze zaczyna się teraz: przełożenie filozofii leadershipu na codzienne zachowania, decyzje, strukturę i kulturę zespołu. A to dodatkowo wymaga jednego – organizacji, która rzeczywiście da liderowi przestrzeń do działania.
Jeżeli Marcin trafi na ludzi, którzy będą potrafili wykorzystać jego doświadczenie oraz podejście i zaakceptować taki model przywództwa, wierzę, że może z tego powstać naprawdę bardzo ciekawy projekt. Muszą dać mu jeszcze czas, bo tak trudne wyzwania wymagają czasu – a o ten, w Formule 1, niestety bardzo trudno..
Bardzo jestem ciekawa tego projektu i mocno trzymam kciuki za Marcina i za całego Cadillaca!
